COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Es el proceso de interaccion entre dos personas como es el emisor y el receptor, para obtener un mejor desempeño en el trabajo, recibir la cooperación de otros, hacer que las ideas e instrucciones se entiendan con claridad y producir los cambios necesarios en el desempeño, dependen de una comunicación eficaz. La administración moderna de en empresas tiene como base la comunicación en cualquiera de sus formas. el comunicarse eficazmente debe ser una de las principales habilidades de un buen administrador o líder en una organización.

PRODUCTIVIDAD

La productividad es una perspectiva, una mentalidad, no siempre medible con los indicadores "duros" o el estado de ganancias. Individuos, empleados contribuirán generosamente a cumplir la "Misión" de la empresa, cuando la productividad es una mentalidad, una conciencia. La productividad es el resultado de acuerdo entre las partes y el compartir valores en común que promueve el espíritu de equipo. Las relaciones antagonistas entre obreros y patrones, entre industriales y gobierno, y entre diversos poderes del gobierno, que obstaculizan la productividad, debe ser reemplazada con un espíritu de confianza.

Factores que influyen en la productividad:
Fundamentalmente los factores que más influyen la productividad son: la inversión de capital, la investigación y desarrollo, la tecnología, los valores y actitudes sociales y las políticas gubernamentales.
Según las teorías más aceptadas, existen cuatro factores determinantes primarios en la productividad en las organizaciones: el entorno, las características de la organización, las características del trabajo y las aptitudes y actitudes de los individuos.

COMPETITIVIDAD

Competitividad la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad.

Eficiencia en la administración de recursos, eficacia en el logro de objetivos y efectividad comprobada para generar impacto en el entorno.

Una organización se considera competitiva si tiene éxito mantenido a través de la satisfacción del cliente, basándose en la participación activa de todos los miembros de la organización para la mejora sostenida de productos, servicios, procesos y cultura en las cuales trabajan; para lo cual fomenta determinadas competencias y filosofía, mirando a su alrededor y adaptando las prácticas líderes del entorno, así como mirando al interior, tomando en cuenta sugerencias de empleados, innovando y fomentando la participación proactiva y el liderazgo eficaz.

Pero no olvidemos que en el actual mercado la supervivencia y éxito de una compañía depende de la calidad y la cooperación a lo largo de la cadena de distribución, que involucra varias empresas, más que de la aniquilación de la competencia. Así las alianzas estratégicas nos demuestran que nuestros competidores (enemigos en el pasado) además de poder constituirse en nuestros maestros (al emplear la técnica de benchmarking por ejemplo) pueden ser nuestros aliados y cooperar juntos para lograr el desarrollo de ambas compañías.

Elementos claves para la competitividad en la organización

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organización es una importante estrategia para el logro de los objetivos y la visión de la compañía. Por ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organización como un todo, como en cada uno de los empleados:
· Flexibilidad y adaptación a los cambios
· Reflexión y análisis
· Ruptura de paradigmas
· Cambio e Innovación
· Proactividad
· Reestructuración, reorganización y rediseño
· Evaluación y revisión periódica de estrategias, procesos, sistemas.
· Control, evaluación y retroalimentación en todos los niveles
· Capacidad de aprendizaje
· Orientación a resultados
· Integración de pensamiento - acción
· Valores compartidos
· Comunicación abierta y fluida
· Intercambio de información
· Visión global
· Trabajo en equipo
· Enpowerment
· Liderazgo efectivo
· Oportunidades de desarrollo
· Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y características de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado, logrando un desempeño sobresaliente o efectivo.

PLAN DE CONTINGENCIA

Un Plan de contingencias es un instrumento de gestión para el buen gobierno de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones en el dominio del soporte y el desempeño.
El plan de contingencias comprende tres subplanes.Cada plan determina las contramedidas necesarias en cada momento del tiempo respecto a la materialización de cualquier amenaza:

El plan de respaldo:
Contempla las contramedidas preventivas antes de que se materialice una amenaza. Su finalidad es evitar dicha materialización.

El plan de emergencia:
Contempla las contramedidas necesarias durante la materialización de una amenaza, o inmediatamente después. Su finalidad es paliar los efectos adversos de la amenaza.

El plan de recuperación:
Contempla las medidas necesarias después de materializada y controlada la amenaza. Su finalidad es restaurar el estado de las cosas tal y como se encontraban antes de la materialización de la amenaza.
Por otra parte, el plan de contingencias no debe limitarse a estas medidas organizativas. También debe expresar claramente:
Qué recursos materiales son necesarios.
Qué personas están implicadas en el cumplimiento del plan.
Cuales son las responsabilidades concretas de esas personas y su rol dentro del plan.
Qué protocolos de actuación deben seguir y cómo son.

PLAN OPERATIVO

Cuenta con 400 operadores indirectos agrupados que trabajan como pequenas empresas casi todos ellos son ex empleados de la organización a los que se les ha dado la oportunidad de comprar maquinas y formar su microempresa.

Ahora, una vez que el departamento de diseño presenta a consideración una propuesta, se convoca a un comité interdisciplinario en donde participan diseñadores, modelistas, gente del área comercial, producción y logística.

Se parte de que los aportes de los asistentes ayudan a garantizar el éxito del producto. Así, la opinión de la modelista es muy importante aquí porque ella hace la primera muestra y su concepto avala si se puede producir o no, porque el diseño puede ser muy bonito pero quizá sea ‘irrealizable’ o poco práctico. Sus sugerencias y observaciones gozan del mismo peso que los de los demás integrantes del comité.

Plan Estrategico

Nosotros consideramos tomar una empresa colombiana que sea multinacional para investigar su desarrollo; la escogida es Totto.
Su estrategia ha sido la calidad de su personal, para ello la estan impulsando en su necesidad de capacitacion sacando el potencial para desarrollar en las areas y por eso su estrategia administracion el desarrollo de la Escuela de Formación para el área comercial y para el área administrativa.
El plan de excelencia está dirigido al área de producción. Y se trata de una evaluación de desempeño en forma de concurso. En esta área se paga a destajo por lo que mide por ejemplo la productividad, la calidad o el comportamiento disciplinario.
Es una forma de estimular al personal en el acenso y hacer una carrera en la empresa. Cabe resaltar que la empresa en sus valores corporativos tiene como valor individual y caracteristica personal ser carimatico o unico.

EURODISNEY

Es un gigantesco conjunto destinado al entretenimiento y la diversión que incluye diez hoteles, siete de ellos temáticos, dos centros de convenciones, un sinfín de tiendas, restaurantes y cantinas y un campo de golf de primera clase.

EuroDisney vende ilusiones, fantasias, sueños y deseos de un mundo perfecto e imaginario. EuroDisney esta acostumbrada a ser un exito. Con la construcción y apertura de EuroEuroDisney escasos 32 kilometros de París se prentendia introduccirse en Europa abarcando asi un gran mercado de clientes potenciales, debido a la cercania de Belgica, Alemania etc.EuroDisney siempre pensó que tenían una mina de oro desarrollando su cuarto parque en las afueras de París, con el tiempo se darían cuenta que la realidad era muy diferente. Los 11 millones de visitantes en el primer año no eran los que estaban planeados. EuroEuroDisney obtuvo unas pérdidas de 905 millones de dóllares en el año fiscal del 1993 cual terminaba el 30 de Septiembre del 93. A fechas del 31 de diciembre, EuroEuroDisney acumuló unas pérdidas de 6,04 billones de Francos Franceses, casi 1,03 billones de dollares. El presidente ejecutivo del parque, Robert Fitzpatrick, que obtuvo fama situando el parque, empezó a tropezar con operaciones del día a día. Ftipatirck habla frances , conoce Europa muy bien y su mujer es fracesa. Pero se vio incapaz de actuar con rapidez y eficacia en los asuntos del parque. Numerosas veces intentó dar a entender a los altos ejecutivos de la EuroDisney que Francia no era lo mismo que Florida, pero sus intentos de advertencia quedaron fallidos. Fue reemplazado en 1993 por el frances Phillippe Bourguignon. La siempre americana empresa ordenó a Bourguignon que diese al parque una imagen nativa sin perder la indentidad americana.